Der stod dollartegn i øjnene på både køber og sælger, da den første runde at udbud om omfattende outsourcing af it kørte for fire-fem år siden herhjemme. Men mange blev skuffede og slikker nu deres sår.
Det er en del af forklaringen på, at vi gennem de seneste par år har set meget få store udbud. I stedet går virksomhederne noget mere forsigtigt ud med mindre opgaver, altså med selektiv outsourcing, og her kigges ikke længere udelukkende på kæmperne, der vandt i første runde, såsom CSC, IBM, KMD og DMdata (nu er en del af IBM). Også mellemstore outsourcingleverandører, såsom NNIT, og mindre, såsom Topnordic, får en chance.
Selvfølgelig var der parter, der gik så professionelt til værks, at det faktisk førte til win-win for begge parter, da den nye arbejdsfordeling kørte, hvad enten det vedrørte driften eller udvikling eller både og. Men hos flertallet i outsourcing-forretninger indfandt tømmermændene sig, og det er, hvad jeg skriver mere om i dagens
klumme på bagsiden af Berlingske Business.
Der var en hel vifte af ting, der kunne gå galt, og ikke blot fordi det altid er risikabelt at lægge alle æg i samme kurv. Der blev set mudrede motiver hos de tre involverede parter, virksomheden, der ville outsource, konsulenthuset, der udarbejdede udbuddet, og leverandørerne der ud fra udbuddet gav tilbud.
I virksomheden, var det typisk direktionen, der pressede på, og til tider uden at involvere den måske upopulære it-afdeling lige fra starten. "Vi kan jo spare 10, 20 - ja måske 30 procent på det," lød det fra direktionen, der sang videre på de varme sange fra konsulenthuse og outsourcingsleverandører.
Og konsulenthusene kom til fadet - det store fad. For der skulle udarbejdes krav og bodsbestemmelser, så direktionen kunne føle sig helt sikker på, at gik noget galt, så kunne man bare pege på leverandøren og kræve bod (det offentlige var værst). Udbudsmaterialet svulmede op i både sideantal og fakturerbare dyre konsulenttimer.
Det hændte at leverandører undlod at byde ind på de monstrøse udbud, men også at de bød ind på udbud, der ville svinebinde dem i al for høj grad. Og det hændte, at det billigste bud vandt, hvor det var klart for alle andre end køberen, at det var urealistisk billigt.
Især i sådanne tilfælde kostede det dyrt, hvis ændringer i køberens organisation eller produktudbud, skulle reflekteres af it-systemer og i driften. Taxametret blev straks slået til.
Er det slut med total-outsourcinger? Næppe, men de vil måske blive gjort på hel anden vis. Prøv at tage et kig på denne
artikel i Silicon.com, hvor IT-direktøren for den store bank ABN AMRO fortæller, hvorfor han fordelte outsourcingen på fem forskellige leverandører, i stedet for at lade én klare alt.
Indlysende er det jo, at så er det ikke længere bodbestemmelser, der alene tæller som "adfærdsregulering" af leverandøren, men også bevidstheden om, at konkurrenter allerede har foden inde i varmen. Måske kan svindebindingen i de enkelte kontrakter tilmed lettes til fordel for en holdning mere i retning af, "lad os nu lige se, om vi ikke kan finde ud af at løse dette problem i al mindelighed."
Arbejder du i et firma, der har outsourcet it? Hvad er dine erfaringer med "før" og "efter" situationen?
Tilføjelse den 14. august. Computerworld skriver, at outsourcing ofte angives som en af årsagerne til, at it-projekter forsinkes. Artiklen er
her.
